Stefano bresciani è professore ordinario di economia e gestione dell’innovazione all’università di torino  

Basta aprire qualsiasi quotidiano, assistere ad un dibattito televisivo, partecipare ad un convegno e ormai la parola d’ordine è una sola: innovazione. Che le imprese, per restare competitive, debbano innovare è ormai un assunto scontato. Ovunque, quindi, è possibile trovare letteratura sulla necessità di cambiare o ripensare i modelli di business, sull’avere approcci più “open”, sul cercare partnership o alleanze anche con imprese concorrenti, sul coinvolgere fornitori e clienti sin dalle fasi iniziali del processo di sviluppo di nuovi prodotti, e via discorrendo. Molta meno enfasi, invece, viene posta sulla creazione di una mentalità “aperta” all’innovazione e, quindi, sulla necessità di creare un ambiente all’interno delle imprese che possa favorire l’innovazione in modo diretto e centrale. Sicuramente “innovare” vuol dire scegliere come allocare le risorse e non solo cercare di generare nuove idee e sviluppare creatività. Ciononostante, molti manager non riescono ad agire quando si tratta di spostare l’attenzione delle persone a sostegno delle idee più innovative. In concreto, questa difficoltà si traduce in una maggiore enfasi sugli obiettivi di breve termine, sull’investimento nel mantenimento o nel lieve miglioramento di ciò che è “certo”, rispetto al proporre e portare avanti progetti che hanno un maggiore potenziale di generare nuove fonti di crescita sostenibili e nuovi rendimenti. Ecco che, allora, per uscire dalla consuetudine e innovare veramente, le imprese devono anche rivedere il loro modello di crescita. In particolare, il management deve chiedersi continuamente dove e come l’impresa può sostenere la crescita e quale ruolo dovrebbe svolgere l’innovazione per garantirla. Come fare? Pensiamo innanzitutto ad una scatola. Il centro di questa scatola è il valore che l’azienda genererà da tutte le innovazioni, sia radicali sia incrementali, in un certo periodo di tempo (diciamo 5 anni).

Tale valore è quantificato utilizzando parametri come il nuovo fatturato netto, la crescita degli utili o entrambi. Quando si costruisce la scatola ancora non è chiaro quali sono le innovazioni che la riempiranno; l’unica certezza è che serviranno tante nuove idee, il cui potenziale guiderà le decisioni del management nell’allocazione delle risorse. Riempire la scatola vuol dire mantenere l’innovazione al centro del processo di pianificazione, che è dove dovrebbe essere, poiché le grandi mosse innovative sono spesso fattori di differenziazione competitiva e di forte impatto aziendale. Troppo spesso, infatti, si innova poco semplicemente perché non si stimola l’organizzazione a “riempire la scatola” in maniera efficace. Non molto tempo fa ho avuto a che fare con una azienda che, pur in un percorso di innovazione incrementale, per diversi anni non era mai riuscita a portare sul mercato qualcosa di veramente nuovo.

La ragione fondamentale era che la maggior parte dei leader delle business unit si sentiva a proprio agio nel raggiungere i propri obiettivi di performance gestendo le proprie attività principali in modo efficace e facendo affidamento su iniziative incrementali. Poiché non erano necessari progetti di innovazione più ambiziosi, questi sono inevitabilmente scivolati giù dalla lista delle priorità. Ecco che, allora, occorre lavorare per creare un ambiente che stimoli i manager a “riempire la scatola”. Se tutta l’organizzazione sviluppa una mentalità più propensa all’innovazione radicale, operativamente i team comprendono l’entità di ciò che devono realizzare, plasmando e riempiendo i loro portafogli di innovazione di conseguenza.

A livello corporate, poi, i manager con maggiore esperienza avranno il compito di dare priorità e scegliere le opportunità di innovazione migliori. I senior manager sono nella posizione migliore per valutare le iniziative nel loro complesso, considerare tutte le risorse a disposizione e poi indagare su come migliorare il portafoglio di innovazioni cambiando la sua composizione. I manager che vogliono portare le loro imprese a innovare veramente devono iniziare con l’impegno a rendere l’innovazione una parte essenziale del modello di crescita dell’organizzazione e del suo futuro successo, non una routine di semplice miglioramento dell’esistente. Ciò significa incorporare l’innovazione nel cuore dei loro obiettivi, orientare le risorse e organizzarsi di conseguenza: “riempire la scatola”.