Stefano Bresciani  Pochi leader digitali, Questo momento richiede manager “rapidi”

La digitalizzazione ha intensificato il ritmo della concorrenza in molti settori, lasciando i manager in difficoltà, con sistemi di raccolta delle informazioni troppo lenti o scollegati, approcci di orientamento strategico troppo timidi e difficoltà nella gestione dei talenti. Sono pochi i manager che hanno saputo reagire con prontezza, cercando approcci più aperti e più orien- tati al digitale e diventando essi stessi veri e propri “leader digitali”. Il lavoro dei manager è sempre stato caratterizzato dalla necessità di essere rapidi e flessibili, con una forte capacità di reazione al cambiamento e alle mosse dei concorrenti. Il digitale, però, sta mettendo le organizzazioni sotto pressione e per i manager è sem- pre più complicato capire quanto e quanto velocemente adattare i loro ritmi di lavoro. L’esortazione a “cambiare alla velocità del digitale” genera più ansia che risposte. Secondo uno studio di McKinsey, le aziende più performanti – quelle che si trovano nel decile superiore per la crescita organica dei ricavi – sono quelle la cui ripetizione accelerata di alcune pratiche critiche è strettamente associata a culture adattive che si sentono a proprio agio con il cambiamento, imparano sempre e reagiscono rapidamente.

Ma come si comportano operativamente queste imprese? La ricerca mette in evidenza che esse riescono ad accelerare la frequenza del- le pratiche gestibili che sono part integrante del raggiungimento degli obiettivi chiave, come servire il cliente o guidare l’efficienza interna. Queste azioni sono a basso rischio e a basso investimento, ma possono fornire rendimenti elevati.

 

Ambiente di lavoro agile per soddisfare la clientela

Eccone alcuni esempi:
Imparare: da trimestrale a mensile.
Le aziende che ottengono i migliori risultati sono voraci opportunisti. I senior leader si prendono del tempo per affinare la loro comprensione degli strumenti digitali e delle pratiche di cui le loro aziende hanno bisogno per rimanere in vantaggio. Molto più velocemente della media delle aziende (mensilmente quindi), le aziende al vertice cercano opportunità di produttività digitale e di cambiamenti ambientali esterni che stanno cambiando l’economia e i confini del loro business.

Impegnarsi con i dati: da mensile a settimanale. Quasi la metà (44%) dei leader digitali raccoglie e analizza i dati dei clienti settimanalmente (o più frequentemente) per individuare nuovi modi per conquistare gli acquirenti, rispetto a solo il 16% dei ritardatari, che, in media, scavano nei dati dei clienti solo mensilmente.
– Condivisione dei risultati: da trimestrale a mensile o addirittura settimanale. Per garantire che risultati permeino l’organizzazione, le aziende con le migliori prestazioni incoraggiano i dipendenti a condividere le lezioni apprese dai test con prestazioni inferiori e i successi di quelli con prestazioni migliori.
– Riallocazione dei talenti: da annuale a trimestrale. In media, le aziende leader riallocano i talenti digitali più di cinque volte più velocemente dei loro colleghi, su base trimestrale o più veloce. La maggior parte delle aziende, invece, aspetta un anno o più per riallocare i talenti.
– Agilità in azione: da ogni due mesi a ogni due settimane. Nelle aziende migliori un ambiente di lavoro agile ha permesso di reinven- tare il modo in cui servire i clienti. Si pensi al mondo bancario ad esempio: le persone utilizzano sempre più spesso diversi canali per i servizi finanziari (filiali, applicazioni per smartphone, computer, tablet). Appare chiaro che queste imprese sono guidate da veri e propri “leader digitali”. I leader digitali, rispetto ai loro colleghi, intraprendono grandi iniziative strategiche più spesso e con maggiore successo, hanno maggiori probabilità di sviluppare offerte digitali completa- mente nuove o di lanciare nuovi business. Non hanno paura di intraprendere cambiamenti importanti, spesso profondi, in modo da orientare l’organizzazione verso il cambiamento digitale in atto. I leader digitali, poi, sanno agire con estrema chiarezza e adattabili- tà, mettendo a sistema le loro innate capacità intuitive con una visione del futuro più “aperta” alle novità, grazie all’apprendimento attraverso la sperimentazione che in genere caratterizza il loro modo di essere. Insomma, con loro il modello classico del “wait and see” non funziona. Ancora una volta tali comportamenti hanno evidenze empiriche chiare. Sempre la ricerca condotta da McKinsey evidenzia che i leader digitali spendono tre volte di più in M&A (27% del fatturato annuale, rispetto al 9% speso da altri) e dedicano più di 1,5 volte di più della loro attività di M&A all’acquisizione di capacità digitali e business digitali (64%, rispetto al 39% per i loro colleghi). Nel complesso, questi risultati suggeriscono che i leader stanno per- seguendo l’M&A digitale circa il doppio, in media, di tutti gli altri. I leader digitali, quindi, sono manager le cui capacità strategiche e la rapidità di adattarsi ai cambiamenti si rafforzano a vicenda. Creando opportunità per raccogliere dati, analizzarli e imparare più velocemente di altre aziende, i leader digitali favoriscono la nascita di un vantaggio competitivo rilevante nell’attuale scenario. La comprensione rapida dell’evoluzione dei mercati, degli atteggiamenti e dei comportamenti dei consumatori, a sua volta, fa sì che le aziende che guidano siano in grado di prendere decisioni strategiche più rilevanti, migliori e più veloci; tali decisioni, a loro volta, alimentano nuove iniziative e più apprendimento, creando un vero e pro- prio circolo virtuoso che non può che far bene alle loro imprese.